Coaching
Was ist Coaching?
Unter Coaching versteht man ein Verfahren zwischen mindestens zwei Personen. Auf der einen Seite dieses Verfahrens steht der Coach, auf der anderen Seite der Klient, die Klientin oder die Klientengruppe.
Der Coach:
Er ist ein Berater für die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften, Managern und Managerinnen, wobei sich die Beratung mit allen Fragen der Bewältigung und Verbesserung der Managerrolle beschäftigt.
Der Klient, die Klientin oder die Klientengruppe ("Client" oder "Coachee"):
Er erwartet vom Coaching Klärung von persönlich und beruflich bedeutsamen Fragestellungen, die sich aus der Managerrolle ergeben. Ziel ist, durch Coaching einen verbesserten Umgang mit den Anforderungen dieses Berufes zu erlernen bzw. einen erfolgreicheren Umgang mit den Aufgaben des Managements zu üben.
Gegenstand des coachings sind also im Wesentlichen Führungsaufgaben – die personenzentrierte Arbeit mit den Mitarbeitern.
Der Begriff „Coach“ steht sowohl für die männliche als auch für die weibliche Form. Da alle diese Begriffe aus dem Amerikanischen kommen, ergibt sich diese "Geschlechtsproblematik" erst bei der Übersetzung ins Deutsche. So hört man heute manchmal den Ausdruck "Coachin" und selbstverständlich auch Klientin – engl. einfach "client". Umgekehrt wird im Deutschen der Coaching-Klient oder die Coaching-Klientin manchmal neutral und amerikanisch als "Coachee" bezeichnet
Warum Coaching?
Der Manager als Person
Gerade heute ist der Beruf des Managers oft eine schwierig zu bewältigende Herausforderung. Das Hauptproblem sind die rapiden, oft unvorhersehbaren Veränderungen in den Organisationen. Manager/innen müssen sie gestalteten, zumeist ohne sie beeinflussen zu können: Sie werden genauso von den Veränderungen (z.B. Eigentümerwechsel, Fusion, Marktanpassungen etc.) überrascht und vor vollendete Tatsachen gestellt wie ihre Mitarbeiter. Dennoch ist es ihre Aufgabe, diese Veränderung mit, für oder auch gegen ihre Mitarbeiter zu organisieren und gestalten. Hier ist die Person – also die Persönlichkeit des Managers, der Managerin – viel mehr gefordert als seine/ihre wirtschaftliche oder technische Kompetenz.
Ziele von Coaching: Oft nicht im Vorhinein klar
Unbehagen oder belastende Unklarheiten, die sich aus der Arbeitswelt des Managements ergeben, sind häufig Anlass, einen Coach zu konsultieren. Das spezielle Problem und damit das Ziel des Coachings klären sich dann oft während der ersten Coachingsitzungen.
Dadurch kann dann der Erfolg des Coachings vom Klienten recht genau beurteilt werden: "Gelingt es mir besser, die belastenden, Unbehagen und Unklarheit verursachenden Situationen in meiner Arbeitswelt, zu bewältigen?"
Als Ziel des Coachingprozesses kann sich daher z.B. ergeben:
- Leistungssteigerung
- Erwerb neuer, wichtiger Fähigkeiten und Kompetenzen
- Auswerten von Erfahrungen und Situationen in der Arbeitswelt, um daraus zu lernen
- emotionale Entlastung
- üben, emotional belastende Situationen zu bewältigen
- gemeinsames Nachdenken über Probleme und erarbeiten von Lösungsstrategien
- Konfliktbearbeitung, Konfliktverarbeitung
- üben und ausprobieren neuer, hilfreicher Verhaltensweisen
- zielgerichtetes, erfolgreiches Argumentieren und Kommunizieren
- Vorbereitung persönlicher Entscheidungen
Anlässe für Coaching: Zwei grundsätzliche Dilemata
1. Schlecht definierte Probleme, klar definierte Erfolgsziele
Einerseits haben es Manager/innen immer mit schlecht definierten Problemen zu tun. Denn im Gegensatz zum Arbeitsgegenstand von Technikern oder Kostenrechnern, Controlern etc., sind beim Arbeitsgegenstand "Management" Ursache und Wirkung von Entscheidungen und Handlungen nicht voneinander abgrenzbar und somit eine seriöse Prognose, was zum Schluss herauskommt, fast nie möglich.
Andererseits haben Manager/innen fast immer eindeutig definierte Erfolgsziele zu erreichen, in deren Wesen es liegt, dass sie meist in Form von Kennzahlen eindeutig messbar sein müssen.
2. "Menschenarbeit": sind Menschen Instrument oder Arbeitsinhalt?
Einerseits haben es Manager/innen fast ausschließlich mit Menschen zu tun (gleichfalls im Gegensatz zu Technikern oder Kostenrechnern, Controlern etc.). Sie müssen also „Menschenarbeit“ leisten.
Andererseits ist die Arbeit mit Menschen – etwa Pflege einer gut funktionierenden Kommunikation, einer reibungslosen Kooperation, Schaffen einer gedeihlichen Atmosphäre, Pflege der Unternehmenskultur – nicht der eigentlich "offizielle" Inhalt ihrer Tätigkeit (im Gegensatz zu Lehrern etwa oder Trainern und Coaches). Die Menschen (die Mitarbeiter) sollen ja nur ein Instrument sein, um Unternehmensziele zu erreichen.
Schlussfolgerung:
Eigentlich müssten Manager/innen über Zeit und Ressourcen verfügen, um ständig den richtigen Weg zu suchen, diese grundsätzlichen Dilemmata in jeder Situation und bei jeder neuen Aufgabe optimal handzuhaben. Sie müssten die Möglichkeit haben gründlich abzuwägen, Meinungen und Informationen einzuholen. In der Praxis eilen sie jedoch von einem Termin zum anderen , um möglichst rasche Entscheidungen zu treffen. Sie stehen also in einem "Werte-Dilemma".
Unvereinbarkeit im Manager-Rollenbild:
Damit nicht genug, kommt auch noch dazu, dass sich dieses Dilemma nicht mit dem Rollenbild vom souveränen Alleskönner mit selbstsicherer Durchsetzungsfähigkeit verträgt. Nicht nur das Fremdbild, auch das Selbstbild des Managers ist von dieser Rollenvorstellung geprägt, sodass sich Manager selbst häufig als "Versager" erleben.
Manager im Spannungsfeld zwischen Lust und Frust
Es gelingt zwar mitunter recht gut,dieses Dilemma auszuhalten: das Prestige ihrer angesehenen Position, das hohe Schmerzensgeld ihres guten Honorars, die Lust, die ihnen ihre Funktion bietet (mitunter ist es auch die Lust an der Macht), durch die Identifikation mit der Aufgabe oder durch das Gefühl der Loyalität mit dem Unternehmen, der Organisation, der Marke, bietet Manager/innen oft über lange Zeit Kompensation für ihre schwierige Arbeitssituation. Wenn jedoch die kompensatorische Wirkung dieser "Privilegien" nachlässt, stellen sich oft ganz konkrete Symptome ein, die Anlass für Coaching sein können.
